复星哲学

徐晓亮:未来企业想可持续发展,比拼的是什么?

2015年7月,徐晓亮成为复星国际执行董事,并在2017年3月兼任联席总裁。他也是管理复星快乐生态板块的负责人之一,复星在2018年4月时收购了法国高级定制时装品牌 Lanvin,并在3月和7月收购了青岛啤酒和婚恋网站百合佳缘。今年9月初,快乐板块的旗舰品牌豫园股份拟以约合1.088亿美元收购比利时国际宝石学院(IGI)。

 

现在的复星强调投资与产业运营相结合,在投资中坚持控股的思路,并且认为投后运营是非常重要的。徐晓亮告诉《商业周刊/中文版》,复星在投后管理全面进化升级决策的速度,“复星董事会每天24小时运作,24小时项目都可以提报上来,我们会在48小时以内决定。”

 

作为复星全球合伙人之一,徐晓亮说,合伙人机制是投后组织管理中最重要的符号,合伙人之间也不是简单的层级关系,彼此都是合作伙伴。“胜则举杯相庆,但是碰到问题时要彼此帮助,同时利益也要分配好,这是管理的核心。”

 

他说,复星的合伙人并不是终身制度,每年年底会有360度考核,考核标准一看是否有合作的心态,二看个人是否处于最佳状态,而他本人现在一半的时间都放在“选对人”和“做对事”方面,“任何一个角色有A角、B角、C角配合。一旦有危险,像打仗一样,各个角色互相补位,形成双保险。”

 

Q应该怎么理解复星三大生态板块的逻辑?

徐晓亮:有三个问题我们是正面要回答清楚的。第一,复星服务的对象是全球家庭客户,这是不变的。第二,既然服务家庭,这个服务就一定要找到一个核心,社会总有消费需求,健康是基础,富足是保障,加上快乐才叫幸福,于是体现出来的就是“健康、快乐、富足”三大板块,它们加在一起是抗周期的,这是我们找到的不变的核 心。

 

在移动互联网时代,更厉害的企业是超级平台,而超级平台可以催生超级生态。生态和平台最大区别是生态是有物种的,平台可以导流,到了超级生态,物种就要自己发生变化,能够与其它物种发生协同和化学反应。我们打造平台的目的是为了建生态,通过生态把企业真正打通,我们的战略是通过健康、快乐、富足层层递进,最后为全球家庭智造幸福生态系统。

 

Q它们的运营方式一样吗?快乐板块的思路是什么?

徐晓亮:复星快乐家族的运营是五个维度,一是线下场景,二是线上平台,三是要有让人尖叫的产品,四是要有内容,五是拥有可以迅速复制的模式。也就是说,场景、平台、产品彼此赋能,赋能之后再跟健康、富足等其他板块连接起来。

 

Q复星在投资上强调有买有卖,未来会买哪些项目?

徐晓亮:投资是手段,也在不断进化。复星的投资会聚焦在“健康、快乐、富足”三个生态板块。我们非常看重所投标的的流量,也看重复星能不能帮助所投项目赋能,所投项目是否能给复星赋能。

 

Q在投后管理上是否有了新的变化?

徐晓亮:如果光靠投资,是不可持续的。我们强调投资和产业运营结合起来,这就好比钥匙和门的关系,有更多钥匙才能打开更多的门,如果把几把钥匙结合在一起,可以打开的门也会更多。

 

我们的投后管理强调四个方面。第一是决策,决策强调的是效率,有“红黄绿灯”的决策机制。复星董事会每天24小时运作,24小时项目都可以提报上来,我们会在48小时以内决定。第二,复星在投后管理全面进化升级决策的速度,在保证速度的同时也要有质量,项目没有过滤过是不行的,所以增加了决策咨询。第三,我们强调彼此内部赋能,也就是人与人之间的相互赋能,因为资源都是掌握在人身上,复星很明确地建立合伙人机制,现在复星拥有超过30位全球合伙人,我们的目标是100位。

 

我们的合伙人机制是投后组织管理中最重要的符号。合伙人要有业绩,进入复星一年以后,有出色表现就可以成为合伙人。合伙人之间也不是简单的层级关系,彼此都是合作伙伴,胜则举杯相庆,但是碰到问题时要彼此帮助,同时利益也要分配好,这是管理的核心。复星不仅有全球合伙人,各个产业板块甚至子公司都有合伙人,前台、中台、后台每个条线也都有合伙人。我们认为,光快不行,还要强。

 

Q快乐板块的对标企业是LVMH(路威酩轩集团)吗?这个板块是否是复星下一步重点发力的方向?听说“有叻”会员体系是公司内部的年轻人在管理。

徐晓亮:我们有很多对标,复星是一个学习型组织,不同时期会找不同企业对标。最早的时候复星学习巴菲特的投资理念,豫园股份的确有对标学习LVMH,而在向更高市值努力的过程中,我们快乐产业板块对标学习的是亚马逊,我们学习它的会员系统,对复星来说,场景、产业、家庭是重点。有叻这一会员体系,团队大多都是80后和90后。