致股东的信

各位复星的股东:

 

2017年是复星成立的第二十五年。一路走来,我和每一位复星同学都由衷的感谢大家对我们的信任!

 

在过去的一年中,复星延续了良好的发展态势,业绩增长取得了关键性的突破。截至2016年12月31日,本集团总资产达到人民币4,867.8亿元,同比增长19.5%;归属于母公司股东之权益达到人民币923.7亿元,较2015年增长21.9%;近5年净资产年均复合年增长率达到23.7%;2016年度归属于母公司股东之利润实现人民币102.7亿元,较2015年同比上升27.7%,近5年复合年增长率为24.7%;突破百亿利润意味着复星又进入了一个新的发展阶段。因此,董事会建议派发截至2016年12月31日止年度的末期股息每股普通股港币0.21元。

 

财务数字仅仅是我们策略的执行结果,并非目标。经过二十五年的发展,我们从一个婴童慢慢成长为翩翩少年,现在又迈入了青年时代。我们越来越清楚地意识到企业发展最重要的是——“为股东带来长期的价值增长”;我们更加重视客户的选择,把他们视作实现企业价值长期增长的根本,这即是复星的使命——“智造幸福生态系统,让全球家庭客户拥有更加健康、快乐和富足的生活”。

 

跨越周期,持续为股东创造价值

 

在过去的五年中,我们的业务结构呈现出“高成长、轻资产、抗周期性”的特点,比如加快复星在医疗和养老产业的布局,“健康、快乐和富足”产业在复星的资产负债表和利润表中占比持续增长。截至2016年12月31日,“健康、快乐和富足”总资产较2015年上升28.8%[1],已超复星集团总资产的80.0%;同时,“健康、快乐和富足”也已成为复星最重要的利润来源,贡献已超过76.0%。

 

发展,同时有效控制财务风险,资产负债表结构持续优化

 

在不断通过外延和内生增长的同时,复星还愈发重视对风险的控制,尤其是积极主动地对财务风险加以有效管理。这具体表现在:债务久期拉长,3年及3年以上(含3年)到期的债务占总负债比例超过38.7%;债务成本不断降低,已由2013年平均债务成本5.7%持续下降至2016年的4.5%(2015年:5.0%);高流动性资产占比不断提高;净债务比率和资本负债率持续降低。

 

强大的资产增值潜力

 

能和一大批智慧且勤奋的复星同学们共同学习、工作和成长,这是我最为骄傲的事情。正是因为大家辛勤的付出,我们得以与周期和谐共舞,培育出许多优质的项目,拥有了强大的资产增值潜力,也渐渐迎来了收获的季节。像分众传媒、菜鸟、韵达控股股份有限公司及三亚亚特兰蒂斯酒店等,这些都成为了资产成功增值的典型案例。

 

此时此刻,我想,可以把复星过去的二十五年总结为一句话,那就是:为了股东长期的价值增长、为了给客户带来更幸福的生活,我们每天都——“如履薄冰、如临深渊、战战兢兢、兢兢业业”。这是复星自创立之初就在坚持的价值观,也将是复星未来要继续努力去践行的。

 

相信学习、相信进步、相信发展,智造全球幸福生态系统

 

在不断取得成绩的背后,在2016年,我个人尤其觉得有一种深深的不安之感。为什么?我想是因为充满了挑战,因为这个世界所有的东西变化得实在太快,快到我们害怕突然就找不到方向了。这包括:互联网、移动互联网正进一步改变着世界,对制造业、供应链的渗透,这带来的变化越来越快;科技革新的突破和进化越来越快,尤其人工智能带来的影响之深刻,可能会远远超过其他所有的技术,包括移动互联网;全球化投资、贸易和技术的交流越来越频繁,但反全球化的声音也越来越大。可以预见,当全球化和反全球化交织在一起时,黑天鹅事件也许将不再稀奇。

 

在这些变化和挑战中,我们希望承担更多的全球责任,能让世界因复星而不同。所以复星必须要智造一个面向全球家庭客户的幸福生态系统。如何智造呢?我觉得复星现在最重要的抓手就是C2M

 

C2M,复星的现在与未来

 

C2M,即从客户(Customer)到生产者(Maker)畅通连接,是对全社会各个价值链的重构。因为C2M通过移动互联网、高效的物流管理和设备、Fin-Tech,尤其基于大数据和人工智能技术,在工业时代第一次彻底地将消费者个体和制造连接在一起。当然,C2M绝不是要将商业的中间环节全部消灭,而是要消灭那些没有价值的中间环节;只要中间环节有价值,那C2M也可以是C2B2M(从客户到企业到生产者)。

 

复星是比较早意识到C2M在产业改变过程中机会的企业之一,也比较早地进行了布局。得益于这些项目,我们现在对C2M的理解更加透彻了:

 

首先,从C端来说,我们要在线上、线下协同触达C端,并充分挖掘其中的价值。

 

有一个判断:未来触达C端将越来越碎片化、途径也将越来越多元化,而且线下触达C端的可能性和价值也在回升。未来,如果哪个企业只依赖一种渠道或者第三方渠道来触达客户,或者哪个企业只能通过购买流量甚至高价购买流量来生存,我想他们必将受制于人,一定是没有前途的。

 

在这种情况下,复星要能直接触达C端,怎么办?一方面,我们投资了像微医——国内领先的健康领域在线流量入口;亲宝宝——国内母婴行业领先的在线流量入口;复星钱包——以在线支付为切入点触达C端,并能回馈客户的资金流、数据流。另一方面,复星线下流量的价值也在逐渐体现,比如核心地段核心物业的价值正在逐渐回归;还有像地中海俱乐部,通过其品牌影响力,利用Mini Club等服务将低频旅游产品高频化,直接触达C端。

 

所以,复星未来一定是在线和线下相结合,通过多元化的场景互换,来触达C端,并充分挖掘其中的价值。当然,我们也很清楚触达C端能力的建设是非常艰难的。但越是难的事,才是复星越要做的事,我们要齐心协力、锲而不舍。

 

其次,从M端来说,要以工匠精神和供应链重构,来打造柔性化、工业化的Maker能力。

 

我们所说的M,是Maker,是能通过人工智能、机器人和先进的供应链管理,实现柔性化、工业化的Maker。这里的Maker,我觉得不仅仅是制造的概念,同时还包括像太阳马戏的演出,Studio 8的影视作品,蜂巢城市的新商业和新零售,等等。而柔性化、工业化的Maker,也就是说我们可以通过C2M模式,了解并处理大量C端的资料、进行更好的研发、建立柔性可变的流程和实现灵活的物料供给,最终完成对消费者个性需求的快速响应。

 

有一个永远不变的规律就是——店大欺客,客大欺店。也就是说,如果你能生产出一件非常强的爆款产品,那你就完全不怕C端的垄断;同样,C端的客户也在不断追求好的内容、信任有产品力的企业。

 

所以复星寻找投资的标准就很明确了——要有工匠精神、要有产品力、要能满足客户不断产生的新需求。比如我们投资的AHAVA,是以色列国宝,是唯一获得官方许可开发死海资源的护肤品牌;再如国内的三元乳业,是国内质量和品控最强的乳品企业之一。这些企业都是复星在寻找和追求的。

 

复星投资的每一个企业都要按照C2M的标准去改造和提升。这就要求它们能在移动互联网的背景下,加强对资料的应用、加大对研发的投入、改善生产线的流程,让制造本身足够灵活,能够实现柔性生产;供应链也要更科学、高效,能够适应柔性化、工业化的Maker。

 


 

C2M实现了三流合一,从而形成服务客户的闭环,智造全球幸福生态系统

 

当复星和复星旗下的各个企业都做到了C2M,讲到底就是实现了资金流、信息流和物流的三流合一。“三流合一”并不一定要在一个企业里发生,更重要的是在一个生态系统里完成,并形成一个个为客户服务的闭环。未来,复星在各个产业里都要形成一个个闭环,这是对客户一站式服务、对外开放合作的闭环,这就是复星要智造的全球幸福生态系统。比如:

 

在大健康产业中,复星已经构建了从健康保险到医疗服务到健康管理,再到药品零售和医药、医疗器械研发闭环的雏形。2017年,我们必须要在此基础上实现两个突破,一个是复星联合健康保险和星益均已正式开业,健康险+健康管理+医疗服务的模式,我们必须要打穿、形成一个积极正向的回圈,让我们的客户因为复星的健康险和健康管理而不生病、少生病;二是要充分利用星堡和星健的养老服务能力,配合养老设施、养老保险,形成“老人小区、幸福晚年”的优势闭环。与此同时,复星也将继续加大在大健康领域的创新和研发投入,包括药品的研发和医疗器械的创新都会加快,从技术上支持复星大健康闭环的打造。

 

在母婴产业中,复星同样要形成闭环。因为复星已经投资了像亲宝宝这样的行业领先的流量入口,我们同时在全球搜寻最好的母婴产品,以及和睦家等特色的妇产科医疗服务。复星有实力打造一个专注母婴需求的闭环。

 

复星还要形成旅游产业的闭环。虽然的确有一些代理商在各个渠道销售它们的产品,但像地中海俱乐部、亚特兰蒂斯等旅游服务还都是低频的。我们需要找到更多可以直接触达客户的途径,比如充分利用Thomas Cook在欧洲的优势分销体系,让客户直接与我们连接起来。我们相信旅游产品是可以直接触达C端的,我们会把所有资源整合起来,形成闭环。

 

这些闭环都是围绕产品和服务的。同时,对复星来说,我们还具备了几个对打造闭环非常有利的核心能力,比如“金融+”,“地产+”及“互联网+”。

 

这个“+”是什么概念?就是结合复星的优势,从一个点、一个产品或一个服务业态出发,融通更多的产业,充分利用各种资源,最终形成闭环。比如“金融+”,通过金融服务来创造更高频触达C端的机会,像以健康险为起点、以H&A的财富管理为起点、以复星钱包为起点,跟其他产业打通、连接,形成闭环;蜂巢城市是重要的线下流量入口,所以“地产+”就是从房地产着手,创造新商业、形成闭环;所有的闭环都要建立在互联网上,但又不能仅仅局限在互联网上,也要与各个产业深度融合。

 

最终,这些闭环将在复星全球幸福生态系统里共同完成。这是一个彼此赋能、互相提升产品力、更好解决客户痛点的过程,彼此互为根基却又有千丝万缕的耦合与交织。我们会通过投资与合作,补齐、加强在复星生态中还没有、还不够的功能和资源,寻找为复星生态系统提升能级的机会;复星的生态系统也一定要对每一个成员不断赋能,支持它们形成一个个小的闭环,让大家跑得更快、做得更好。这就是复星智造生态系统的核心理念。

 

2017,复星的生态系统将“更宽、更深、更高”

 

既然明确了复星未来的发展方向是“C2M,智造全球幸福生态系统”,2017年,我们就是要想方设法让复星的生态更加繁荣、壮大,也就是“更宽、更深、更高”,融会贯通和有机生长。

 

所谓“更宽”,一方面是在产业布局上复星聚焦“健康、快乐和富足”,以闭环的思维,将我们的产业矩阵融通、组合起来,充分利用我们的产业宽度创造协同价值;另一方面复星还会继续全球化,要实现全球化的宽度。尤其从现在开始,我们将在立足发达国家的同时,聚焦、布局新兴市场,比如俄罗斯、巴西、印度和东南亚。

 

提到“更深”,复星一直在强调产业的深厚积累,无论是投资还是产业运营都必须要建立在产业深度整合上,我们提出的每一个闭环也都是有深度、有产品力、能称得上是精品的。与此同时,我们还要强调在全球不同地区的深刻理解,利用当地团队深入挖掘适合复星的机会。特别是,复星作为一家来自中国的全球企业,我们是从上海生长起来的。所以在我们不断全球化时,还应当继续深耕中国、扎根上海。我们相信根深才能叶茂,只有强健的本土化,才能更好的全球化。

 

而在“更高”上,我特别想和大家交流的就是现在复星对于创新和研发的态度。

 

复星在技术和商业模式上必须要跑在时代前列,占领这个快速变化时代的制高点。这包括医药和医疗技术的研发、新零售商业模式的创新、金融服务与更多场景的融合、各种充满创意的产品的迭代,以及蜂巢城市的升级。我们必须要将研发融入到发展当中,无论是复星还是旗下各个企业都要加大研究及创新业务的投入。对复星来说,创新和研发不是一个可选项,而是我们必须且优先要做的。未来的复星一定是科技引领和驱动发展。

 

我们提出:复星医药要成为全球大健康领域的华为,一定要铆足劲在基因测序、创新医药、精准手术和人工智能的医疗服务等方向上加快突破;复星要成为全球Fin-Tech的引领者,要站在巨人的肩膀上,以金融创新为切入点;此外,在C2M模式对传统制造、供应链的重构中,复星也必须成为全球领跑者。

 

除此之外,我们还要强调复星全球社会责任感的高度。复星已经建立起了全球的基础布局,相应的我们也要承担起全球的责任。比如我们在葡萄牙举办Protechting创新创业大赛。我们要为社会带来更多令人尖叫的产品,支持年轻人的创新和就业,让我们的社会更高效地运转。做负责任的全球公民,让世界因复星而不同,我们责无旁贷。

 

以上对未来发展方向的思考,经过了复星管理层每一位成员的反复讨论。借此机会,我也想与大家再次分享复星在2017年将着力落实的具体工作安排。

 

One Fosun,深度优化管理架构,全方位提升赋能增值能力

 

复星要做的全球化,不仅要求我们在能力上不断提升,更意味着我们的管理架构和企业文化也要提升。所以,复星集团正在发力构建One Fosun平台,通过管理架构的不断迭代,打造出一个“灵动的小前台+强大的中后台”的立体作战系统。而且,One Fosun平台将会是一个符合移动互联网、新技术背景下的组织体系,通过精干、高效和强有力的中后台,为前线“作战部队”持续赋能。

 

在管理方法上,我想复星不仅不会消灭竞争,我们还会更加鼓励一定灰度的存在。我们所说的灰度,是指各个团队之间的业务边界并不会严格划定,要有适度的重复。就像一支足球队,每个位置上一定不会只有一个运动员,而最终能上场的肯定是最好的、是从竞争中“杀”出来的。这样的人、团队是成熟的、可信任的。

 

继续增强复星的综合金融能力

 

深厚的产业运营、以保险为核心的综合金融能力、全球化视野与能力,是复星内在的三个最强基因。特别是复星已经在全球布局了保险、银行、证券、资产管理等众多金融类业务,我们必须要有“金融+产业”无缝对接的能力,继续提升我们的综合金融能力。

 

我们会进一步加强与保险资金匹配的投资能力嫁接,尤其是固定收益投资能力的建设。我们德国Run-Off平台的第一个寿险资产包已正式运营,复星旗下各个保险公司将会更加主动地寻找、嫁接复星的资源和能力。我们鼓励符合复星战略的大项目专项基金设立;我们将主动推动存量资产的证券化,打造主动对接资本市场的能力。

 

纪律,纪律,纪律,重要的事一定要说三遍

 

复星作为一家全球性的投资集团,我们一直坚持价值投资。但我们所关注的价值,并不是一定要价格最低;也不是与别人比较,说我们投资的估值一样或者更低。“对价值的重新发现、对增长的重新发现”,我们必须要抓住别人没抓住的价值和增长点,这是复星价值投资的核心。

 

 

与此同时,我们的投资还一定是相互、双向的“赋能增值”,把复星的产业能力、金融能力和全球化能力嫁接给各个企业,我们要支持旗下各个企业不断成长;也希望寻找更多能为复星生态系统赋能的企业。复星也绝不盲目追求所谓的“风口”、“概念”,我们一定有并始终坚持复星自己的价值判断。

 

复星是一个精英组织,复星的同学们都必须是比别人快0.01的精英

 

二十五年走过来,我深刻的明白要实现这么多目标真的不容易。如果不是精英组织,一定没法成功。所以,复星从来都是要打造一个精英组织,复星的同学们必须是精英。

 

复星眼中精英的标准,我想可以用“0.01”来概括,即:我们需要找到那些能够比最快的人还要快0.01的人;我们希望找到那些比别人在学习上更强0.01的人;我们更愿意雇佣那些能够比别人多积累0.01的人。现在,我们的确有一大批更加年轻、专业、有全球视野、同样富有企业家精神的同学涌现出来,在各个层级承担起更多的责任。这是复星最最重要的资产,也是复星能持续向前走的动力源泉。

 

反过来,复星现在最不能接受的就是平庸的人,尤其是那种有简历没成绩、有经验没创新、不能持续学习成长的人,要坚决淘汰。我们说的精英,就是能跑在同龄人的前面,在各种专业能力上能够超越别人、比别人更创新的人。

 

在精英组织的打造中,我们还非常强调两点:一是“Glocal”,即“Global+Local”,强化深入当地的团队打造;二是复星的全球合伙人制度。

 

Glocal,深入当地的团队建设

 

在过去几年中,复星先后在日本、英国、俄罗斯、巴西和印度等国家收购或建立起了深入当地的本土公司。他们本身就有对当地市场的丰富经验和资源,再加上复星的全球能力,实践证明这种组合具有强大的爆发力。像日本的IDERA团队,加入复星两年多,已经完成了多个项目,并与三井物产共同设立了J-REITs在东京成功IPO,形成投融管退的闭环;英国Resolution团队,在完成收购伦敦金融城Thomas More Square项目之后,最近又完成对法兰克福Estrella甲级商业办公楼的收购;俄罗斯欧亚资本也取得了不俗的成绩。这种组合,将成为复星在未来非常重要的业务发展模式之一。

 

与此同时,复星也非常鼓励和支持有好的想法、有企业家精神的团队与复星共同创业、内部创业,无论你是外部的科学家、还是内部的同学们。特别是在技术研发、创新创造方面,因为需要有持续的耐心投入,我们更加鼓励。但是,你团队的水平也一定要是全球领先、高效的,和复星相吻合的。

 

愈发具有活力的全球合伙人制度

 

在复星精英组织里,我觉得对精英们的最高认可,就是能成为全球合伙人[2]。复星的全球合伙人虽然有激励,但更是一种荣誉,是一种责任,是一种对复星文化、使命和战略的高度认同。在今年年初,复星又宣布了新一批全球合伙人;同时,复星集团下属各个板块也在积极地建立多层次的合伙人制度。

 

复星的全球合伙人,不仅是复星业务上的合作伙伴,更是企业的主人、使命和战略的实践者。全球合伙人团队正在复星的发展中承担越来越重要的角色,这包括:复星的合伙人一定具有“自我驱动”的精神,不用扬鞭自奋蹄;具有“主动闭环”的意识,要去主动了解、对接复星的资源,推动协同发展;从骨髓里认同复星的文化,有大局观,以集体利益为最大。每一位合伙人都要不仅能在某一领域独当一面,还要以复星集团利益最大化的思路去打通、整合内外部资源,深展复星的生态系统。

 

但复星的合伙人也绝不是终身制,每年都会有新增和退出。复星最希望两类人能成为我们的全球合伙人,一类是能独当一面,为复星做出巨大贡献的人;另一类是深刻认同复星的文化和战略,年富力强、有巨大发展潜力、愿意不断向高处攀登的同学。对这两类人,我们都将给予鼓励、重视和发展机遇。

 

最后,我想再和大家分享我深信的两句话:

 

第一句:人真正相信的东西是最有力量的;

 

第二句:学习是我们最大的智慧,甚至是唯一的智慧。

 

所以,2017让我们一起不断学习、感受这个世界所发生的变化;对国家有情怀、对客户有情怀、对我们的产品有情怀;保持一颗创业者的心,保持对新鲜事物的好奇,保持对周围环境的敏感;做对的事、做难的事、做长远的事、做有挑战的事、做真正能创造价值的事,借助更好的科技手段服务我们的客户。

 

我们共同走过了二十五年,相信今天将只是复星历史上一个小小的“里程碑”,未来我们一定会更加美好!

 

再次感谢每一位支持和帮助过复星的人,祝大家“复星高照”!

 

郭广昌

2017年3月28日

 

 

 

[1] 自2016年1月1日本集团对钢铁行业之投资并入投资板块,为提高可比性,健康、快乐和富足2015年总资产数包含钢铁板块。  

[2] 指本集团核心管理人员,区别于法律概念合伙企业中的“合伙人”涵义。